{"id":2023,"date":"2009-08-13T15:38:05","date_gmt":"2009-08-13T22:38:05","guid":{"rendered":"http:\/\/www.exportapymes.com\/comercio-exterior-america-esp\/?p=2023"},"modified":"2009-08-13T15:38:40","modified_gmt":"2009-08-13T22:38:40","slug":"problemas-de-internacionalizacion-de-las-pymes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.exportapymes.com\/comercio-exterior-america-esp\/problemas-de-internacionalizacion-de-las-pymes\/","title":{"rendered":"Problemas de Internacionalizaci\u00f3n de las PyMEs"},"content":{"rendered":"

Existe un debate no resuelto sobre el grado de adaptaci\u00f3n a los mercados de destino de los productos a comercializar<\/strong> por parte de las empresas<\/strong> con actividad en los mercados internacionales<\/strong>. Los polos de dicho debate est\u00e1n ocupados por la propuesta de estrategias globalizadoras (homogeneidad de los productos en todos los mercados) en un lado y, por el otro, por la completa adaptaci\u00f3n de los productos y servicios a los mercados de destino<\/strong> (estrategias multidom\u00e9sticas).
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\nDigamos ya, de antemano, que lo que se observa con m\u00e1s frecuencia en la pr\u00e1ctica comercial internacional es el uso de estrategias intermedias (adaptaci\u00f3n parcial). Sobre este punto, los responsables comerciales internacionales, pasar\u00e1n buena parte de su vida discutiendo una y otra vez…<\/p>\n

La elecci\u00f3n entre una estrategia global o una multidom\u00e9stica suele terminar siendo determinada por un conjunto de variables, unas internas a la empresa y otras externas. A\u00f1adiremos que las variables internas siempre presionan en favor de una estrategia global. Estandarizaci\u00f3n, econom\u00edas de escala, publicidad repetible, simplificaci\u00f3n de los procesos productivos, etc., son comentarios en esta l\u00ednea. Por lo que una estrategia multidom\u00e9stica de gran adaptaci\u00f3n siempre ir\u00e1 contra corriente de muchas ideas que las empresas tienen. Pero como esa estrategia suele considerarse necesaria por los responsables del departamento comercial, eso quiere decir que muchos de los lectores -como directores de exportaci\u00f3n, supongamos- van a tener que batallar mucho para que sus compa\u00f1eros de producci\u00f3n terminen aceptando una vida que se les va a complicar cuando comiencen a vender en el extranjero. Suele ser una batalla dura…<\/p>\n

El autor que inici\u00f3 toda esta moda desde el punto de vista de la globalizaci\u00f3n marketiniana es Theodore Lewitt, en un art\u00edculo en la Harvard Business Review de 1983: “The Globalization of Markets<\/strong>” (suele encontrase por la web). Nada sorprendente: de los 10 art\u00edculos m\u00e1s famosos del marketing creo que cuatro los ha escrito dicho autor. El de “Marketing Myopia<\/strong>” igual suena a los lectores. Como ya han pasado varios a\u00f1os, el acierto o no de sus ideas ha sido profundamente evaluado: la conclusi\u00f3n general es contraria a su hip\u00f3tesis.<\/p>\n

Recientemente ha salido al mercado un librito de Pankaj Ghemawat; “Redefining Global Strategy” se titula, y ya est\u00e1 editado en castellano por Ediciones Deusto, \u201cRedefiniendo la Estrategia Global<\/strong>\u201d (2008).
\nCreo que es el libro que mejor explica estos temas; adem\u00e1s tiene la ventaja de que es breve. Ghemawat, que es uno de los principales autores en temas de estrategia internacional, comenta que el mundo est\u00e1 semiglobalizado… y lo seguir\u00e1 siendo durante d\u00e9cadas, por lo que una estrategia de adaptaci\u00f3n a cada mercado es fundamental; las soluciones globales no existen. Resulta bastante convincente. A los que les interesen estos temas es el libro que hay que leer.<\/p>\n

Con el debate en esta situaci\u00f3n vamos a analizar el problema desde el punto de vista de una PyME exportadora espa\u00f1ola<\/strong>. Cuando se pregunta a los directivos de PyMEs espa\u00f1olas<\/strong> cuales son sus ventajas competitivas (preguntas de esta \u00edndole capciosa suelen realizarse en seminarios y cursos de internacionalizaci\u00f3n<\/strong>) suelen -en principio- poner cara de asombro; en l\u00edneas generales, se consideran empresas normales y no se ven particularmente excelsos en nada. Luego toman aire y empiezan a describir el buen servicio que prestan a sus clientes. As\u00ed que la ventaja competitiva m\u00e1s clara de las PyMEs<\/strong> es el nivel de servicio que prestan. Esta conclusi\u00f3n parece correcta.<\/p>\n

Un estudio ambicioso sobre las caracter\u00edsticas de las pymes industriales europeas, tratando de sacar conclusiones sobre las diferencias entre las pymes “ilustradas” o avanzadas y la pyme<\/strong> “media” se viene llevando a cabo en la London Business School dentro de lo que denominan el proyecto Microscope (Cagliano et alt. 2001). El objetivo es detectar cuales empresas han alcanzado grandes niveles en ciertas dimensiones y comparar sus caracter\u00edsticas y comportamiento con la media de la muestra. Un 1% de las empresas alcanzan lo que denominan categor\u00eda de “World-Class”, empresas que alcanzan los m\u00e1ximos niveles en todas las dimensiones estudiadas. No son muchas, pero trat\u00e1ndose de la excelencia absoluta as\u00ed definida para una PyME<\/strong>, indica -al menos- que tales niveles son alcanzables.
\nUn 50% de las empresas de la muestra son las que denominan “contenders”, t\u00e9rmino que define a empresas con m\u00e1s que un buen aprobado -superan el tres global en la escala creada de medici\u00f3n- lo que define una empresa con buenas pr\u00e1cticas y buenos resultados (lo que es otra manera de decir que el 50% de las PyMEs<\/strong> industriales suelen ser buenas empresas). Esto describe un panorama de pymes m\u00e1s optimista que el que normalmente suele presentarse.<\/p>\n

Qu\u00e9 panorama se describe en este an\u00e1lisis? En primer lugar, una conclusi\u00f3n corroborada (definitivamente) en muchos otros estudios: las pr\u00e1cticas de las pymes est\u00e1n muy orientadas hacia el cliente y enfocadas en dar respuesta a los mismos (la intuitiva replica de nuestros empresarios anteriores). La velocidad, respuesta y cercan\u00eda a los clientes proporcionan el filo competitivo a la empresa. En el siguiente cuadro aparece que es lo que mejor (y peor) hacen las pymes industriales europeas objeto del estudio (sistema de puntuaci\u00f3n en escala de 1 a 5, clasificado en orden decreciente de mejor a peor).<\/p>\n

Pr\u00e1cticas. Fortalezas y Debilidades seg\u00fan tama\u00f1o de empresa
\n(Promedio en escala de 1 a 5)<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Para una pyme est\u00e1ndar con vocaci\u00f3n internacional lo anterior no son buenas noticias. El paquete producto-servicio competitivo en el mercado local no lo es tanto en los mercados internacionales<\/strong>.
\nProveer servicio a distancia es complicado (una de las razones por las que el comercio de servicios sea muy inferior al de productos, y que casi siempre conlleva la necesidad de implantaci\u00f3n permanente \u2013o esquemas similares- en el pa\u00eds de destino de la empresa de servicios). La PyME<\/strong>, enfrentada a esta situaci\u00f3n, va a responder frente a sus clientes de la manera que sabe: proveyendo el servicio que pueda prestar, lo que a distancia suele ser casi siempre adaptar el producto a las necesidades de variopintos clientes en lotes de producci\u00f3n cortos y entregas urgentes. Con s\u00f3lo unos pocos mercados a los que atender se produce una enorme \u201cexplosi\u00f3n\u201d en el n\u00famero de productos \u201cadaptados\u201d. Algo inmanejable. Es un fen\u00f3meno patol\u00f3gico general.<\/p>\n

Las conclusiones del anterior an\u00e1lisis son un tanto evidentes. Una pyme, si quiere desarrollarse bien en los mercados extranjeros, tiene que abandonar algunas de sus m\u00e1s enquistadas pr\u00e1cticas: debe ser muy sobria en el n\u00famero de adaptaciones que contemple y debe centrarse m\u00e1s en el producto (lo que hoy en d\u00eda significa innovar alrededor de \u00e9l). Una reducci\u00f3n de gama sobre la que seguramente hoy maneja se impone; menos productos, pero mejores. Lo que contradice un poco la anterior tesis de la conveniencia de la adaptaci\u00f3n, conclusi\u00f3n del debate del principio del art\u00edculo… consejos que para las empresas grandes multinacionales quiz\u00e1s sean adecuados.<\/p>\n

La anterior conclusi\u00f3n puede apuntalarse examinando las necesidades de las pymes nacidas globales. Estas son aquellas empresas que desde su origen tienen una fuerte vocaci\u00f3n internacional, y al cabo de dos o tres a\u00f1os realizan la mayor\u00eda de sus negocios en el extranjero. Son ya bastante comunes, y probablemente lo sean cada vez m\u00e1s. Suelen ser empresas bastante profesionalizadas y con cierta capacidad comercial internacional (m\u00e1s les vale). Normalmente son empresas tecnol\u00f3gicas, tratando de aprovechar r\u00e1pidamente alguna ventaja competitiva clara; normalmente un producto o dise\u00f1o. Algunas otras son no tan tecnol\u00f3gicas: en el negocio de la moda lo intentan todos los a\u00f1os varias empresas. Todas estas empresas, si quieren expandirse r\u00e1pidamente, tiene que estar muy centradas y no perderse demasiado en lentas adaptaciones; y prefieren atender un buen n\u00famero de mercados con pocos productos en vez de pocos mercados y mucha adaptaci\u00f3n.
\nPor: F\u00e9lix L\u00f3pez. Escuela de Organizaci\u00f3n industrial.<\/em> Fuente: Instituto Espa\u00f1ol de Comercio Exterior <\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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